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猩便利玄而又玄的“便利·蜂窝”模式有没有盈利能力?

2018-01-12 15:00:51  来源:中国网  编辑:陈梦楠

猩便利玄而又玄的“便利·蜂窝”模式有没有盈利能力?

  最近被舆论缠身的猩便利昨天发出了官方声明,表示遭到质疑的“门店关店”情况属于门店迭代迁址,属于猩便利打造“便利·蜂窝”商业模式、构筑行业壁垒的必要一步。

  当然了,最终解释权在猩便利手里,他怎么说都对。不过猩便利官方给的这个解释,到底靠谱不靠谱?“便利·蜂窝”听起来那么玄乎,究竟是个什么玩意儿?在打造这个模式的过程中,为什么会出现关店、撤架这样的现象呢?

  来,今天姐就给大家分说分说。

  三级辐射

  其实,猩便利的商业模式是“便利·蜂窝”,一点都不复杂。

  什么叫商业模式?用大白话来说,就是一家企业究竟采用什么方式去解决消费者的痛点,去满足市场需求,以及怎么收费赚钱。

  这种方法是否合理,是否正确,是否高效,会决定企业未来能否取得很好的生存和发展。

  猩便利要解决的是什么问题?很多公开场合他们也说过,白领们每天8-10个小时在办公室里上班,想吃想喝都得下楼去买,或者点个外卖等上老半天,还要担心外卖盒饭究竟卫生不卫生。

  那么怎么省时怎么方便呢?猩便利无非就是想占领办公室这个真空地带,让白领们在办公室里走10米就能买到水果、酸奶、盒饭、饮料、零食。这个模式复杂么?不复杂,操作简单,是个线下的现金流业务。

  但是真的很简单么,那倒也未必。

  猩便利的“便利·蜂窝”操作起来还是有点学问的(便利蜂看着这几个字估计有点想吐血!)

  杨姐用一句话概括,就是以“大”为核心,辐射周边“小”的一种布局模式,核心是运营的效率,关键是物流。

  这个模式之中包含三个要素:便利王店、便利巢店和便利架。

  简单地说,便利王店和便利巢店都是便利店,前者更大,SKU更多,而便利架就是如大家在办公室里所见的那样,以货架、冰柜为载体售卖一些高频SKU。假如店就是孤立的店,架子就是孤立的架子,那就是各自卖货而已,谈不上什么创新,所以猩便利给自己设计的“便利·蜂窝”模式的核心,是要让这三个要素有机地连接起来。

  有机连接,这个“机”是什么呢——就是物流。

  你说一个连锁公司的能力取决于什么?不就是物流么?例如肯德基,肯德基在哪里开店都要先看密度,然后就是他们的配送物流能覆盖到哪里。这就很好理解猩便利了吧?

  错,熟悉杨姐到人都知道此次该有转折——猩便利如果也是这套打法,那有什么可值得杨姐写一篇的?

  猩便利并不是肯德基那种兜圈圈的物流配送方法。他们是把每个王店和巢店都变成了“配送点”。说白了就是,王店可以辐射巢店,巢店可以辐射架子。

  这样做的好处呢在于补货物流成本低、效率高。比如要给一个架子补个百八十件的货,总共也就一两箱,比起从仓库吭哧吭哧大老远搬过来,当然是从周边不远处的店里运过来又快又省事还省物流成本。

  当然,这件事情说起来很轻松,真做起来还是非常有技术含量的。门店虽是店仓合一,但本身还是店,是要对外做生意的,和单纯设一个仓库差别很大。它的选址和经营要符合便利店的开设规律;但同时它又要作为一张大“网”上的一个节点,承担辐射周边一定范围的便利架的任务。

  那么问题来了——门店设在哪里,覆盖周边多大范围的架子,以什么形式组织物流,才是效率最高的?

  要命的效率

  猩便利之所以要打造“便利·蜂窝”这个模式,说白了,就是想尽量降低成本提高效率。因为谁有有效的解决方案,打开办公室的消费市场,谁就能霸占近百万的精准用户。

  业界此前有跨公司玩的,但同一个公司干这件事此前还不知道有谁做过,没有成熟的经验可供借鉴,所以猩便利也是在可行性分析的前提下不断摸索着推进。其实听猩便利的小伙伴说,他们也有很多“武器”,比如团队中线下零售、线上运营的专家们的经验,比如技术团队跑出来的数据模型,等等。

  探索嘛,当然不可能一开始就找到完美的答案,这一次被传得满城风雨的“门店关店”,其实就是搬了一座门店和一些架子的位置。

  如果理解成猩便利在“修剪枝条”可能更贴切一点,因为这些点不是取消,而是换地址。换了地址之后,则可以更好地适应猩便利“大”点辐射“小”点的运营逻辑。

猩便利玄而又玄的“便利·蜂窝”模式有没有盈利能力?

  

  事实上,除了门店选址、运营之外,还有许多种“枝条”都要随时观察和修剪,比如便利架怎么布点、上面要卖哪些品种的商品、以什么样的方式来运营管理……最终的目的,都是要把“店+架”这张“网”织得更加紧密高效。

  我们可以理解,这件“修剪枝条”的工作,事实上就是即时便利行业下半场所比拼的关键——精细化运营。

  在这个行业的上半场比拼中,猩便利跑得很快。外界看起来他们似乎在一股脑地闭着眼睛铺架子,其实关键都在看不见的幕后——通过半年多的数据积累,猩便利一直都在后台用数据不断去测算每个节点的盈利能力以及相互间的协同效率,然后不断迭代相关的功能。

  因为,点位规模确实也会形成竞争壁垒,不过更高的壁垒和更深的护城河,在于难以复制的商业模式。

  说这么多理论,姐还是举个几个例子吧:

  以运营管理为例,货架放在办公室什么位置动销最好;放什么SKU适合这个办公场景的需求;怎么能让用户一眼看到的几个商品就知道是为TA准备的下午茶,并且刺激达到购买行为;怎么深耕品牌流量入口……这些都是精细化运营的一个个具体问题,核心的目的还是提供更高效的办公室消费解决方案,更精准地算计……额,不傲意思,一不小心把心里话说出来了——应该说是,精准摸透用户偏好,占领用户心智。

  好,那么下一个问题来了,猩便利的这种“便利·蜂窝”模式的前景在哪里呢?或者让我们问得更直接一点,这模式能赚钱吗?

  要回答这个问题,先让我们看看做哪些事情能赚钱。

  对于零售业而言,赚取差价利润是最主要的赚钱方法;对于互联网行业而言,吸流量做平台是主要的赚钱方法,而对于新零售——用互联网的方式做的零售而言,理论上两者可以兼得。

  猩便利的业态本质上是零售业,那么把控供应链以及打造大量自有品牌商品,引入高频+高毛利的生鲜品类,就是赚取零售业的利润。

  其核心在于猩便利能否做到把商品匹配到用户的消费场景之中,促成销售,更高效地实现转化和周转。比如你下午茶想吃水果,如果要下楼找水果店,还要排队,假如找到水果品质还不行,那估计大部分人都会打消吃水果的念头,还会觉得白白浪费了时间;但是如果10米之内的冰柜里就有新鲜水果,走过去买了就吃,这就是一单非常顺理成章的生意了。

  换个思路,其实办公室的这种架子生意,也是一个“懒人生意”。但凡勤快点的鸡贼点的,都肯定从别点渠道买了——又扯远了,回来回来。

  当然,猩便利又不仅是零售业,同时还具备强烈的互联网属性。

猩便利玄而又玄的“便利·蜂窝”模式有没有盈利能力?

  咱们互联网公司一般是怎么玩的?是不是提供一些功能来聚集用户,然后通过用户流量来实现变现?

  “便利·蜂窝”模式里面承担最前端毛细血管职责的便利架,就是一个个深入消费场景、触达大量精准白领用户的流量入口。这些入口的背后是巢店、王店,再上游是猩便利自建的供应链,用户的数据、商品的数据、物流的数据全都一体打通,拥有流量入口和数据的猩便利,作为平台的价值就凸显出来了。

  其实吧,杨姐我觉得,猩便利的架子作为一个一个流量入口,关注焦点,应该是可以在上面开发电子屏做广告位收钱的……每个公司就那么多人,再来个人脸识别,每次这个人一来就给他推荐个自己喜欢的饮料蛋糕,甚至他女朋友喜欢的……哈

  这不就是典型的线下流量线上运营么?

  好吧,今天就先扯着么多!休息休息一会儿!

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